Allgemeines
Wie kommen Menschen in Führungsfunktionen und sind sie auf die Wahrnehmung der
Aufgaben, die eine Führungsrolle beinhaltet, angemessen vorbereitet? Kennen diese
Führungskräfte sich selbst? Vermögen sie ihre Zeit und ihre Ressourcen so zu managen,
dass ihnen für strategisches und konzeptionelles Arbeiten noch Zeit verbleibt? Wissen sie
die Potentiale ihrer MitarbeiterInnen angemessen einzuschätzen und zu fördern? Wie steht
es um ihre Sozial- und Kommunikationskompetenz? Sind sie interkulturell kompetent?
Vermögen sie MitarbeiterInnen zu motivieren und bei anstehenden Veränderungen
mitzunehmen...?
Dies alles sind Fragen, die sich sowohl für die Personalabteilungen wie auch für die
Führungskräfte selbst stellen. Nach meiner Erfahrung ist es um die Führungskompetenz
bei Führungskräften nicht immer zum Besten bestellt. In öffentlichen Verwaltungen
finden sich auf Führungspositionen häufig Menschen, die eigentlich nur Fachkräfte sind.
Dass Führungspersönlichkeiten systematisch herangebildet und entwickelt werden, ist die
Ausnahme. Damit ist nicht gesagt, dass die Verhältnisse in der Privatwirtschaft
wesentlich besser sind. Die Literatur liefert Indizien dafür, dass die Defizite nicht
unbedingt geringer, wohl aber anders gelagert sind. Psychologische Untersuchungen z.B.
zeigen, dass narzisstische Persönlichkeiten mit übersteigertem Selbstwertgefühl und
fehlender kritischer Selbstwahrnehmung im Management überrepräsentiert sind. Diese
Führungskräfte sind zwar leistungsstark, in den weichen Faktoren jedoch unterentwickelt.
Es fehlt ihnen an sozialer Kompetenz und realistischer Selbstwahrnehmung. Häufig sind sie
deshalb auch nicht in der Lage, eigene Fehlentscheidungen als solche zu erkennen und
rechtzeitig zu korrigieren. Dies kann für ein Unternehmen sehr teuer werden.
Wie erfolgreich eine Verwaltung oder ein Unternehmen arbeitet, hängt an vielen
Faktoren. Der Einsatz von Coaching ist geeignet, um die weichen Faktoren zu stärken, ohne
die Vertrauen in Misstrauen und intrinsische Motivation in Resignation umschlägt.
Festzustellen ist: Der Bedarf von Coaching für
Führungskräfte hat sich in den letzten Jahren erhöht und wird sich weiter erhöhen.
Hintergrund ist die zunehmende Steuerung von Unternehmen durch die angelsächsisch
bestimmten Kapitalmärkte und die damit einhergehende Flexibilisierung der Arbeitswelt.
Der Preis dafür ist hoch. Führungskräfte fühlen sich getrieben, verunsichert,
isoliert. Während früher Unternehmenskonzepte über einen längeren Zeitraum Bestand
hatten, präsentieren sich nicht wenige Unternehmen heute als Dauerbaustelle. Zunehmende
Fluktuation, steigender Leistungsdruck, unsichere Perspektive, häufiger Konzeptwechsel
untergraben die Vertrauensbasis zu den MitarbeiterInnen. Dies ist in öffentlichen
Verwaltungen nicht wesentlich anders. Auch hier hat der Außendruck und die Verunsicherung
der MitarbeiterInnen stark zugenommen.
Längst versuchen Unternehmen, teilweise auch Verwaltungen gegenzusteuern. Sie bilden
interne Coachs heran und offerieren Seminare. Beides ist sinnvoll, hat aber nur eine
beschränkte Reichweite. So können interne Seminare als weiteres Forum für eitle
Selbstdarstellungen und Positionskämpfe missbraucht werden. Interne Coachs wiederum sind
nicht für alle Hierarchieebenen einsetzbar. Und vor allem: sie sind nicht unabhängig.
Das Grundproblem, dass Mitarbeiter häufig das Feedback geben, von dem sie erwarten, dass
es ihnen selbst nutzt, weil es dem Chef angenehm ist, weil es ihnen Pluspunkte in ihrer
Karriereplanung bringt oder die Möglichkeit bietet, endlich einmal einen ungeliebten
Kollegen zurechtzustutzen, ist auch bei internen Coachs nicht auszuschließen. Bestimmte
Themen bleiben so ausgespart. Der externe Coach ist hier in einer anderen Rolle. Er kann
und muss gegenüber dem Klienten als unvoreingenommener "Sparringspartner"
fungieren, der auch heikle Punkte zum Thema macht.
Leistungen und inhaltliche Schwerpunkte
Für folgende Themen sehe ich im Business-Coaching Bedarf:
Zeit- und Selbstmanagement: Verbesserung
des persönlichen Ziel-, Zeit- und Selbstmanagements
Führung: Aktuelle
Führungsfragen und Entwicklungspotenziale; strategisch und kommunikativ richtige
Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen
Persönlichkeit: Persönliche
Stärken und Schwächen identifizieren und Ansatzpunkte für einen Prozess der
Weiterentwicklung von Persönlichkeit finden
Kommunikation: Verbesserung des
eigenen Kommunikationsverhaltens
Stressmanagement: Verhaltenstraining
bei Stress
Veränderung: Begleitung bei der
Durchführung von Change-Management-Prozessen
Nachwachsende Führungskräfte:
Vorbereitung neuer Führungskräfte auf Ihre zukünftige Rolle
Einzelcoaching biete ich an für alle Führungskräfte, die
kompetentes Feedback benötigen, um ihre Potentiale besser entfalten zu können, ihre
Stärken auszubauen und ihre Schwächen zu mildern; ebenso für angehende
Führungskräfte, die in ihrer zukünftigen Rolle trainiert werden sollen. Die Bearbeitung der Themen kann unterschiedlich
erfolgen. Sinnvoll ist die Integration von On-the-Job-Coaching. Dabei begleite ich
meinen Klienten als quasi Schatten bei der Wahrnehmung beruflicher Termine. Die Begleitung als Schatten bietet weit mehr als gestellte
Situationen oder das nachträgliche Durchspielen anhand von Berichten die Möglichkeit,
die tatsächlich gezeigten Stärken und Schwächen bewusst zu machen und Potenziale
aufzuspüren. Dies ist deshalb wichtig, weil die Selbstwahrnehmung in vielfältiger Weise
verzerrt sein kann. On-the-Job-Coaching, ebenso die Anfertigung von Bandmitschnitten und
Videoaufnahmen sind wirksame Methoden zur schnellen Aufdeckung blinder Flecken in der Eigenwahrnehmung des Klienten. Gezeigte
Schwächen können auf dieser Basis mit einem zielgenauen Training wirksam angegangen
werden.
Voraussetzungen
Business-Coaching ist anders als Privatcoaching. Dies ergibt sich schon aus dem
Umstand, dass die Initiative für die Einschaltung eines Coach häufig von der
Personalabteilung oder dem Vorgesetzten des Coachee ausgeht. Das Dreiecksverhältnis
zwischen Auftraggeber, Coachee und Coach wirft besondere Probleme auf. Kein Unternehmen
und keine Verwaltung wird Geld für Coaching ausgeben, wenn dies keinen Ertrag abwirft.
Die Steigerung der persönlichen Performance der Führungskraft und die Verbesserung der
Business- resp. der Verwaltungsleistungen müssen Hand in Hand gegen. Sie können aber nur
Hand in Hand gehen, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind:
- Es darf sich um kein "verordnetes Coaching" handeln. Bei einem von oben
"verordneten" Coaching fehlt die für ein Coaching notwendige Einsicht in die
Beratung. Coaching lebt von Freiwilligkeit und der nicht nur vorgetäuschten, sondern
tatsächlichen Bereitschaft zur Veränderung. Willigt ein Mitarbeiter nur deshalb in das
Coaching ein, weil sein Vorgesetzter dies nun einmal wünscht oder weil die Personalakte
durch den Eintrag "Hat an einem externen Coaching teilgenommen" geschmückt
werden soll, ist ein Ertrag für das Unternehmen oder die Verwaltung nicht zu erwarten.
Wer nicht beraten werden will, kann nun einmal nicht beraten werden. Und wer sein
Verhalten keiner kritischen Überprüfung unterziehen möchte und sich den Mühen einer
Veränderung erst recht nicht zu stellen bereit ist, bei dem gehen die vom Coach
eingesetzten Interventionen ins Leere.
- Es muss eine Übereinstimmung zwischen dem Coachee und seinem Arbeitgeber gefunden
werden, was mit dem Coaching erreicht werden soll: einmal für den Auftraggeber und dann
für den Coachee selbst. Aus dem Coaching-Prozess muss sich der Auftraggeber dann
heraushalten, d.h. er muss akzeptieren, dass sich eine Vertrauensbasis zwischen Coach und
Coachee nur herausbilden kann, wenn der Coach seine Rolle strikt neutral und diskret
wahrnimmt. Ein Coach, der sich zum Erfüllungsgehilfen des Coachee-Vorgesetzten machen
lässt, mit diesem etwa hinter dem Rücken des Coachee geheime Ziele vereinbart, handelt
unprofessionell. Derartige Aufträge lehne ich ab.
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